Tempo médio de preparo no restaurante: como achar o número real e prometer só o que a cozinha cumpre

O tempo de preparo que você promete não deve ser a média da cozinha. Deve ser o tempo em que ela entrega a grande maioria dos pedidos, por exemplo 9 em cada 10. A média esconde justamente os pedidos que atrasam, e são esses que o cliente e o entregador lembram.

Para achar esse número, você precisa de dois horários por pedido, nos últimos 30 dias: quando o pedido entrou e quando a cozinha o deu como pronto. Abaixo estão o passo a passo, o ajuste para o pico e o que fazer quando o entregador chega antes do prato.

Por que a média do tempo de preparo engana

A média mistura o pedido simples das 18h com o pedido complicado da sexta às 21h. O resultado parece razoável, mas metade dos clientes que reclamam está do lado de cima dela.

Veja uma conta de exemplo. Os números são hipotéticos, criados só para mostrar o raciocínio; os da sua casa serão outros. São dez pedidos do pico de uma sexta-feira, com o tempo de preparo de cada um em minutos:

Os dez pedidos somam 192 minutos, o que dá média de 19,2 minutos. Quem promete 20 minutos por causa da média cumpre 7 dos 10 pedidos e estoura 3. A tabela mostra o que cada promessa cobre:

Prazo prometido	Pedidos dentro do prazo (de 10)	Pedidos que estouram
20 minutos	7	3
25 minutos	8	2
30 minutos	9	1
35 minutos	10	0

Prometer 30 minutos cobre 9 dos 10 pedidos. O décimo, de 34 minutos, é um caso para investigar na cozinha, e não o número que deve virar regra. Prometer 35 cobriria todos, mas faria o cliente esperar mais do que o necessário em quase todos os outros. Escolher entre 8, 9 ou 10 em cada 10 é decisão sua; o que importa é escolher olhando a lista inteira, e não só a média.

Como achar o tempo real nos pedidos dos últimos 30 dias

O método é o mesmo da tabela acima, só que com centenas de pedidos em vez de dez:

1. Abra o histórico de pedidos dos últimos 30 dias, com o horário em que cada pedido entrou e o horário em que foi dado como pronto.
2. Separe por canal. Salão, retirada e delivery saem da mesma cozinha, mas não têm o mesmo tempo.
3. Separe por faixa de horário. Almoço e jantar, pico e fora do pico. O pico é a faixa em que mais pedidos entram por hora.
4. Em cada grupo, ordene do menor para o maior tempo e leia o pedido que está na posição de 90% da lista. Em 200 pedidos, é o 180º. Esse é o tempo em que 9 em cada 10 saem.
5. Descarte o erro de registro. Pedido com poucos segundos de preparo ou com horas costuma ser clique esquecido ou dado adiantado, não desempenho da cozinha.
6. Compare dias iguais. Uma terça e uma sexta não têm o mesmo número.

Esse tempo, do pedido entrar até ele sair pronto, é o que a cozinha costuma chamar de ticket de saída. Dos indicadores de cozinha, ele é o primeiro a acompanhar. O segundo é quantos pedidos a cozinha conclui por hora no pico, que mede a produtividade da cozinha. O terceiro é a parcela de pedidos que passam do prazo prometido.

Onde o MenuWorks entra nessa conta

Segundo o site oficial, o MenuWorks conecta pedidos, preparo e histórico e cruza vendas, horários e canais. É esse tipo de cruzamento que a conta deste texto pede: tempo por pedido, separado por canal e por faixa de horário.

Antes de começar, confira no seu MenuWorks quais dessas informações aparecem para a sua operação e use-as nos seis passos acima. O que não aparecer, levante à mão ao longo dos 30 dias, porque sem os dois horários de cada pedido não há tempo de preparo para calcular, só palpite.

Como ajustar o número no pico

O pico merece uma promessa própria. Rodando a conta separada para a faixa de maior movimento, o tempo de 9 em cada 10 costuma ficar bem acima do tempo do restante do dia, e usar um número só para tudo faz o pico estourar a promessa.

Três ajustes funcionam sem exigir sistema complicado:

• Duas promessas, não uma. Uma para o ritmo normal e outra para o pico, informadas ao cliente e ao entregador.
• Gatilho pela fila, não pelo relógio. Olhe no histórico quantos pedidos estavam abertos ao mesmo tempo quando o tempo de saída começou a subir. Esse é o ponto em que a promessa passa para a versão do pico.
• Revisão mensal. Mudou o cardápio, a equipe ou o canal? Refaça a conta com os 30 dias mais recentes.

Há um limite que nenhuma promessa resolve. Se entram mais pedidos por hora do que a cozinha conclui, a fila cresce a cada hora e o tempo prometido nunca fecha. Aí o ajuste não é de número, é de operação: o tema sobre salão e delivery na mesma cozinha, que vem na sequência desta série, trata exatamente desse ponto.

O que acontece quando o entregador chega antes do prato

O tempo de entrega no delivery tem três partes: o preparo, a espera pelo entregador e o trajeto até o cliente. Só a primeira é da cozinha, mas a segunda aparece quando a promessa feita ao entregador é menor que o preparo real.

Quando o entregador chega antes, três coisas costumam acontecer: ele fica parado no balcão, a cozinha se sente cobrada e apressa a montagem, e o pedido sai menos conferido, com risco de item faltando. O cliente, no fim, atribui o atraso ao restaurante.

O que reduz isso:

• Prometa ao entregador o preparo real, não a média. Use o tempo de 9 em cada 10 da faixa de horário em que o pedido foi feito, mais uma folga pequena.
• Confira o tempo de preparo cadastrado no seu aplicativo de pedidos. Se ele usa esse tempo para acionar o entregador, um cadastro abaixo do real do pico faz o entregador chegar antes do prato.
• Na entrega própria, mande o motoboy sair pelo tempo que falta para o pedido ficar pronto, descontando o trajeto até o balcão.
• Tenha um ponto de saída. O pedido embalado e conferido espera o entregador, e não o contrário.
• Se o entregador chegou e o prato não está pronto, diga quanto falta. Dar um tempo real reduz a pressão no balcão.

Seu próximo passo

Abra o histórico de pedidos do MenuWorks, escolha o delivery no jantar de sexta-feira dos últimos 30 dias e ache o tempo em que 9 em cada 10 pedidos saem. Compare com o que você promete hoje ao cliente e ao entregador. Se a diferença for maior que a folga, ajuste a promessa antes de mexer na cozinha: muitas vezes o problema era o número, e não a equipe.

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